Культура заботы в команде – это система правил и привычек, при которой сотрудники могут открыто говорить о трудностях, просить помощи, обсуждать ошибки и рассчитывать на уважительное отношение. Чтобы создать такую атмосферу, руководителю нужно наладить обратную связь, справедливо распределить нагрузку, установить границы рабочего времени и предусмотреть поддержку в сложных ситуациях. Рассказываем, как сделать это в обычной компании, НКО или волонтёрском объединении.
В НКО и волонтёрских проектах рабочая атмосфера бывает особенно сложной. Сотрудники привыкли помогать другим и иногда считают собственный отдых чем-то второстепенным. Координатор может согласиться на дополнительную смену, даже когда уже устал. Руководитель – взять ещё один проект, хотя команда едва справляется с текущими задачами. В такой ситуации забота начинается с простого вопроса: хватает ли людям времени, сил и поддержки для выполнения своей работы?
Проблема актуальна и для российских работодателей. По данным исследования Аналитического центра НАФИ, 62% работающих россиян считают, что руководство уделяет недостаточно внимания здоровью сотрудников. При этом 56% трудоустроенных регулярно сталкиваются с переработками. Эти показатели относятся к опросам работников, а не к оценке культуры заботы в целом.
Культура заботы помогает замечать рабочие проблемы до того, как они перерастут в конфликт. Сотрудники могут сообщать о перегрузке, уточнять непонятные задачи и обсуждать ошибки без страха публичного унижения.
Важную роль здесь играет психологическая безопасность.
Это состояние рабочей группы, при котором человек не ожидает негативных последствий за вопрос, предложение или признание ошибки. При этом психологическая безопасность не отменяет дисциплину, профессиональные требования и ответственность за результат.
Для некоммерческих организаций особенно важно, чтобы разговоры об усталости и необходимости поддержки не воспринимались как проявление слабости.
«В НКО долгое время было табу на разговоры о выгорании, стрессе, о том, что тебе нужна помощь. Сейчас стало свободнее, но до практики не всегда доходит. Многие думают, что это признак слабости. Мы пытаемся это изменить», – рассказала Добро.Медиа руководитель психологической службы фонда «Спина Бифида» Луиза Фролова.
В материале о профилактике конфликтов в НКО эксперт также поделилась опытом организации психологической поддержки сотрудников. В фонде для обсуждения профессиональных сложностей приглашали сторонних специалистов. Такой подход помогает людям говорить о переживаниях в обстановке, где они чувствуют себя безопаснее.
Российские исследователи также изучают связь доверия и психологической безопасности в командах. В научной работе, представленной НИУ ВШЭ в 2025 году, эти понятия рассматриваются как взаимосвязанные, но самостоятельные явления. Наличие доверия между коллегами само по себе ещё не гарантирует, что они будут свободно говорить о проблемах.
Поэтому руководителю недостаточно поддерживать хорошие личные отношения с сотрудниками. Нужны понятные правила, которые действуют для всех.
Есть и практическая сторона вопроса. Когда человек скрывает перегрузку, руководитель может не замечать, что сроки становятся нереалистичными. Когда ошибки обсуждают спокойно, появляется возможность исправить рабочий процесс.
Впрочем, дружелюбная атмосфера не решит проблему, если обязанностей слишком много, а сотрудников не хватает.
Иногда коллектив выглядит вполне благополучным. Люди общаются, выполняют задачи и даже вместе отдыхают. Но сложные темы предпочитают обходить стороной.
Проверьте, встречаются ли в вашей команде следующие ситуации.
Один признак ещё не означает, что в коллективе неблагоприятная атмосфера. Например, сотрудник может не любить выступать на совещаниях, но охотно обсуждать рабочие вопросы лично.
Другое дело, когда несколько человек регулярно жалуются на усталость, боятся спорить с руководителем или работают по выходным. Здесь стоит разбираться с причинами.
Начать можно с небольших изменений. Сначала выясните, что мешает команде, затем договоритесь о новых правилах и проверьте, работают ли они.
Руководитель может считать, что коллективу не хватает совместных мероприятий. А сотрудники мечтают лишь о том, чтобы задачи перестали появляться в пятницу вечером.
Поэтому программу заботы не стоит придумывать в одиночку.
Начните с короткого опроса. Предложите коллегам ответить на четыре вопроса:
Объясните, как будут использоваться ответы и кто получит к ним доступ.
Если коллектив маленький, анонимность обеспечить трудно. Даже без имени автора иногда можно узнать по описанию проекта или рабочей ситуации. В таком случае предложите личный разговор с человеком, которому сотрудники доверяют.
Не превращайте опрос в проверку лояльности. Его задача – найти проблемы, которые мешают людям работать.
Фраза «мы уважаем друг друга» звучит правильно, но почти ничего не объясняет.
Что делать, если коллега перебивает на совещании? Можно ли критиковать решение руководителя? Как обсуждать ошибку, из-за которой пострадал проект?
На эти вопросы нужны конкретные ответы.
Например, команда может договориться о некоторых негласных правилах.
Отдельно определите правила переписки.
В исследовании российских практик управления командами, о котором рассказал НИУ ВШЭ, отдельно отмечается проблема сообщений, приходящих в случайное время суток. Подобная коммуникация стирает границы между работой и личной жизнью.
Установите эти границы вместе с сотрудниками. И соблюдайте их сами.
Представьте сотрудника НКО, который одновременно ведёт несколько проектов, отвечает на обращения благополучателей и помогает организовывать мероприятия.
Он не жалуется. Просто всё чаще задерживается после работы.
Руководитель может поблагодарить его за самоотдачу. Но сначала стоит выяснить, почему одному человеку приходится выполнять столько задач.
Раз в неделю обсуждайте текущую нагрузку команды. Уточняйте, какие дела занимают больше времени, что можно перенести и кому требуется помощь.
Полезный вопрос: «Если сегодня появится ещё одна срочная задача, какую из прежних мы отложим?»
Он помогает увидеть разницу между настоящими приоритетами и привычкой соглашаться на всё.
Забота о сотрудниках невозможна без организационных решений. Если человек постоянно перерабатывает, предложение посетить корпоративное мероприятие не компенсирует нехватку отдыха.
Раз в неделю обсуждайте текущую нагрузку команды. Фото: Magnific
Сотрудник не должен гадать, довольны ли его работой.
Договоритесь о коротких личных встречах с руководителем. Для одной команды удобно обсуждать дела раз в две недели, для другой – раз в месяц.
Не обязательно устраивать длинное совещание. Иногда хватает 15 минут.
Задайте несколько вопросов.
В исследовании НИУ ВШЭ, посвящённом российским командам, среди практик формирования доверия упоминаются регулярные личные встречи руководителя с сотрудниками. Однако опубликованные выводы основаны на предварительном анализе 12 глубинных интервью, поэтому не стоит считать этот подход универсальным рецептом.
Главное условие – обратная связь должна приводить к действиям.
Если сотрудник несколько раз рассказывает о перегрузке, а ничего не меняется, очередной разговор может лишь усилить раздражение.
В благотворительных проектах отказ бывает особенно трудным.
Волонтёр понимает, что на мероприятии не хватает людей, и соглашается выйти на дополнительную смену. Хотя планировал отдохнуть.
Один раз такая помощь может выручить команду. Но если ситуация повторяется постоянно, возникает риск переутомления.
Объясните сотрудникам и добровольцам, что отказ от дополнительной задачи допустим.
Можно использовать простые формулировки.
Но одних слов руководителя недостаточно.
Если после отказа сотрудника начинают упрекать или перестают приглашать к интересным проектам, доверия не появится.
Право сказать «нет» должно работать без наказания за сам отказ.
Болезнь, семейные обстоятельства, конфликт с коллегой и тяжёлый разговор с подопечным требуют разных решений.
Заранее определите, кто может временно принять задачи отсутствующего сотрудника. Объясните, куда обращаться при конфликте и как сообщить о проблеме, если она связана с непосредственным руководителем.
Для НКО, работающих с людьми в кризисных ситуациях, полезно предусмотреть возможность профессиональной психологической поддержки сотрудников.
Однако руководитель не обязан становиться психологом. И не должен требовать от сотрудников рассказов о личных переживаниях.
Иногда человеку нужен выходной. Иногда – помощь с задачами. А иногда он хочет, чтобы его просто выслушали.
Лучше спросить об этом прямо, чем самостоятельно решать, какая поддержка будет правильной.
Через месяц вернитесь к вопросам, которые задавали сотрудникам в начале.
Стало ли легче говорить о проблемах? Уменьшилось ли количество рабочих сообщений по вечерам? Понятнее ли распределяются обязанности?
Проверьте и конкретные изменения.
Если договорились не писать после окончания рабочего дня, посмотрите, соблюдается ли правило. Если решили пересмотреть нагрузку, уточните, какие задачи удалось перераспределить.
Не каждое улучшение можно связать с новыми договорённостями. Возможно, завершился сложный проект или сотрудник вернулся из отпуска.
Поэтому опросы полезно дополнять обсуждением реальных рабочих ситуаций.
Обязательно рассказывайте команде, что удалось сделать по её предложениям. Если денег на дополнительного сотрудника пока нет, скажите об этом и предложите обсудить временное решение.
Для первых изменений не нужен отдельный бюджет.
При этом участие в личных разговорах должно оставаться добровольным.
Не всем комфортно рассказывать о самочувствии перед коллегами. Одному человеку легче обсуждать сложные вопросы с руководителем, другому – письменно.
Культура заботы учитывает такие различия.
Под видом заботы в коллективе иногда появляется дополнительный надзор. Например, руководитель может требовать ежедневно сообщать о настроении, следить за активностью сотрудников в мессенджерах или настаивать на участии в совместном отдыхе.
В таких ситуациях полезно проверить, сохраняется ли у человека право выбора.
Забота: предложить обсудить нагрузку в удобное время.
Контроль: требовать ежедневного отчёта о самочувствии.
Забота: предложить помощь после тяжёлого события.
Контроль: заставлять сотрудника рассказывать о личных переживаниях.
Забота: согласовать сроки и проверить результат работы.
Контроль: постоянно выяснять, чем человек занят каждую минуту.
Забота: предложить несколько вариантов командного отдыха.
Контроль: объявить совместное мероприятие обязательным для всех.
Психологическая безопасность также не означает отсутствие требований.
Сотрудники могут получать замечания, спорить и отвечать за ошибки. Но обсуждение должно касаться работы, а не превращаться в оценку личности.
У благотворительных команд есть особенность: высокая личная вовлечённость в дело иногда мешает замечать собственные ограничения.
Сотрудникам НКО нужны понятные обязанности, реалистичные сроки и возможность передавать задачи коллегам.
Волонтёрам важно заранее знать продолжительность смены, условия участия, контакты координатора и порядок отказа от задания.
Особое внимание стоит уделить новичкам.
Представьте человека, который впервые пришёл помогать на благотворительное мероприятие. Он не знает, где получить оборудование, к кому обратиться с вопросом и что делать при конфликте с посетителем.
Даже при дружелюбном отношении коллег такая неопределённость вызывает напряжение.
Поможет короткая памятка для первого дня. Укажите в ней имя координатора, основные задачи, время окончания смены, правила безопасности и способ сообщить, что участие нужно прервать.
После эмоционально тяжёлых мероприятий предложите добровольное обсуждение организационных трудностей.
Не просите участников публично делиться личными переживаниями. Для улучшения работы проекта достаточно обсудить действия команды.
За месяц невозможно гарантированно изменить атмосферу в коллективе. Но можно запустить новые правила и проверить, пользуются ли ими сотрудники.
Первая неделя. Выясните проблемы.
Проведите короткий опрос или личные беседы. Выделите две-три трудности, которые сотрудники упоминают чаще всего.
Вторая неделя. Договоритесь о правилах.
Обсудите общение, рабочее время, обратную связь и порядок обращения за помощью. Запишите решения в одном доступном месте.
Третья неделя. Пересмотрите нагрузку.
Проверьте распределение задач. Если обнаружилась регулярная перегрузка, попробуйте устранить хотя бы одну её причину.
Четвёртая неделя. Соберите обратную связь.
Спросите сотрудников, какие договорённости оказались полезными, что не сработало и какое изменение стоит попробовать следующим.
Не составляйте длинный список обещаний, которые никто не сможет выполнить.
Лучше действительно перестать назначать несрочные задачи поздно вечером, чем утвердить десятки правил, о которых все забудут через неделю.
Она помогает сотрудникам своевременно сообщать о трудностях, обсуждать ошибки и получать поддержку. Руководитель может раньше заметить перегрузку, неясные обязанности или напряжение между коллегами и пересмотреть рабочие процессы.
Участвуют все члены команды, но основная организационная ответственность лежит на руководителе. Именно он определяет порядок распределения задач, реагирования на жалобы и предоставления поддержки.
Да, некоторые изменения не требуют дополнительных расходов. К ним относятся уважительное общение, понятные задачи, регулярная обратная связь и соблюдение границ рабочего времени. Однако эти меры не заменяют найм сотрудников, если нагрузка объективно превышает возможности команды.
Обратите внимание, могут ли люди задавать неудобные вопросы, признавать ошибки и просить пересмотреть нагрузку. Полезно также выяснить, уверены ли сотрудники, что после обращения за помощью не столкнутся с наказанием или унижением.
Не заставляйте их откровенничать. Объясните, как будут использоваться ответы, предложите разные способы обратной связи и начните с изменений, которые не требуют личных признаний.
Она может снизить часть рабочих рисков: хроническую перегрузку, недостаток поддержки и неопределённость обязанностей. Но полностью исключить профессиональное выгорание нельзя. Если условия работы остаются тяжёлыми, дружелюбная атмосфера не устранит проблему.
Корпоративная культура включает общие ценности, правила и привычки организации. Культура заботы – её часть, связанная с отношением к сотрудникам, безопасностью общения, взаимной поддержкой и уважением личных границ.
Единого срока нет. Первые правила можно согласовать за несколько недель, но доверие в коллективе требует времени. Сотрудники должны убедиться, что договорённости соблюдаются и в спокойные периоды, и во время высокой нагрузки.
Ранее мы собрали три кейса о профилактике конфликтов в коллективе НКО, которые помогут найти подходящие решения.
0
0
0
0
0
© 2019 — 2026 Добро.Медиа
Мнение авторов раздела «Блоги» может не совпадать с позицией редакции. Редакция не несет ответственности за содержание комментариев к материалам сайта. 18+
0 комментариев
Оставляя комментарий, вы принимаете Условия использования и Политику конфиденциальности