«Пока я в отпуске, сами раздобыли 2,5 миллиона»: гайд, как развить инициативность сотрудников НКО

«Работники любят получать зарплату, а не искать деньги. Инициативность сотрудников НКО и вся эта “бирюза” – миф!» – поделились руководители некоммерческих организаций в одном из чатов. Среди представителей сектора разгорелся спор. Основатель фонда «Спина Бифида» Инна Инюшкина считает: если демократичный стиль управления у вас не сработал, вы просто не умеете его выстраивать. Гайд, как вырастить самостоятельную команду, – в Добро.Медиа.

Совет первый. Выбирайте людей, которые говорят о будущем

Шаг, без которого инициативность сотрудников получить невозможно, – отсев неподходящих кандидатов, считает эксперт.

«В НКО важно выбирать психологически зрелых людей, – поделилась с Добро.Медиа Инна Инюшкина. – Человек в позиции жертвы или спасателя, который ищет в руководителе родительскую фигуру, не сможет быть самостоятельным».

Но как разглядеть все эти качества заранее и не позволить человеку соврать об отношении к работе? Основатель фонда «Спина Бифида» поделилась необычным способом. Финальное собеседование она всегда проводит… в лесу.

«Я живу у Тимирязевского парка, поэтому пообщаться вживую зову туда, – объясняет Инна Инюшкина. – Если человек не отказался – уже смелый. На природе сложнее играть роль – кандидат реагирует на всё по-настоящему: ребёнок упал, собака пробежала… То, как человек ведёт себя в жизни, отражает и отношение к труду».

Эксперт поделилась вопросами, которые раскроют инициативность сотрудников до приёма в компанию.

• Почему вы хотите работать в нашей НКО?
• Зачем вам это нужно?
• Каким вы видите наше общее будущее в организации?
• Расскажите о своих ценностях, целях в жизни.
• Есть ли у вас миссия?
• Какие предложения вы хотите внести в наш проект уже сейчас?
• Что вы будете делать, если я на год уеду и не смогу подсказать, что делать?
• Какие проекты вы хотите запустить сами?
• Есть ли вещи в работе, которые для вас – табу?
• Какое самое тяжёлое событие было в вашей жизни?
• Как вы будете себя вести, если подопечного не удастся спасти?

Эти вопросы раскроют мотивацию и ценности человека, покажут степень его самостоятельности и эмоциональной устойчивости. Эксперт советует брать на работу только тех, кто знает, чего хочет в жизни.

«Часто люди рассказывают про свой прошлый опыт – я рада, если бэкграунд хороший, но меня интересует будущее, – замечает Инна Инюшкина. – Например, недавно искала фандрайзера. Выбрала того, кто изучил наши отчёты на сайте и на собеседовании рассказал, каким образом получит необходимые деньги на подопечных».

Совет второй. На старте замечайте только хорошее

Чтобы включить инициативность сотрудников НКО, в первый год их работы важно не убить искру. Для этого на старте руководителю нужно эмоционально вложиться. 

Этого правила Инна придерживается всегда, хотя сейчас в административном ядре фонда трудится 22 человека. Помимо НКО ведёт ещё два проекта – частную школу и организацию фестиваля. И в каждом из мест добивается от работников самостоятельности.

«С новенькими я очень много нахожусь в контакте, – делится Инюшкина. – Отмечаю все позитивные стороны, даже маленькие: грамотно составленный отчёт, удачный снимок для адресного сбора, красивый пост в соцсетях фонда. Важно мотивировать профессионализм, инициативность, чтобы человек понимал: что бы он ни сделал – это заметно».

Ещё один важный момент на этапе адаптации: принимать обратную связь. Если человеку некомфортно, он должен об этом говорить. И не получать обесценивания.

«Примерно через год, когда человек встроился в команду, обзавёлся связями, понимает задачи, я потихонечку от него отхожу. Позволяю сепарироваться, действовать самостоятельно», – делится руководитель.

Все эти действия на этапе онбординга становятся и профилактикой выгорания: часть команды фонда работает больше восьми лет.

Совет третий. Разрешите ошибаться

«Иногда сотрудник приходит ко мне с идеей, и я понимаю: она не сработает. Но так я никогда не говорю. Иначе человек будет демотивирован и не станет больше ничего предлагать, – объясняет Инна Инюшкина. – Если работник горит своей мыслью, я советую всё продумать – и попробовать. И не ругаю за ошибки».

Таким поведением руководитель формирует климат, в котором расцветает инициативность сотрудников. У этой стратегии три положительных эффекта.

• Личный опыт разработки проекта и просчёта рисков
• Закрепление личной ответственности
• Привычка вовремя сообщать об ошибках без страха осуждения.

«У нас в фонде принято публично рассказывать о сложностях и “косяках”. Важно вовремя предотвратить риски, – рассказывает эксперт. – Если не хотите, чтобы что-то “замели под ковёр” до момента, когда придёт прокуратура, разрешайте сотрудникам ошибаться. Не штрафуйте и не ругайте».

В качестве примера Инна привела одну из своих сотрудниц – руководителя проекта помощи беременным с врождённым пороком позвоночника. По личной инициативе девушка создала сервис по поддержке мам с диагнозом. Теперь она обучает врачей во всех регионах и помогает тысячам людей. Но что было бы, если бы её инициативу отмели на старте?

Совет четвёртый. Благодарите деньгами и заботой

Зарплаты в НКО – табуированный вопрос, замечает эксперт. Но инициативность сотрудников прямо пропорциональна вознаграждению за труд. И задача руководителя – добывать эти средства для команды с помощью фандрайзинга.

«Член команды готов нести ответственность и проявлять инициативу, только если есть достойная оплата труда и хорошее отношение, – подчёркивает Инна Инюшкина. – Следите, чтобы ставки были в рынке, и подкрепляйте мотивацию нематериально».

Для поддержки климата в фонде «Спина Бифида» работает психолог. К нему можно обратиться по любому вопросу, который влияет на результаты труда. Например, если тяжело пережить смерть подопечного или справиться с сыном-подростком.

«Инициативность сотрудников падает в моменты личных несчастий, – делится руководитель. – Нужно дать человеку прийти в себя. Когда одна из наших сотрудниц тяжело переживала развод, мы перенесли запуск крупного проекта. Он стартовал, когда у неё появились силы».

Но бывает так, что человек пережил бурю, а энтузиазм к нему так и не вернулся. В этот момент нужно расстаться. И не допустить при этом ошибок. 

Совет пятый. Объясняйте, почему уволили

«Расставание – сложный для меня процесс, – признаётся Инна. – Я даю много шансов и жду, когда человек вернётся к прежнему ритму. Но понимаю: коллеги теряют мотивацию, когда видят, что мы не увольняем безынициативного сотрудника».

Как понять, что работника пора отпустить? Эксперт считает: водораздел проходит по ценностям организации.

«Недавно пришлось объяснять команде, почему мы увольняем smm-специалиста. Ему нужно было пиарить ребёнка-сироту. А человек ничего не сделал, – вспоминает Инюшкина. – Это стало последней каплей. Я сказала коллегам, что не позволю так неуважительно относиться к нашей главной ценности – детям. Если из-за некачественной работы сотрудника подопечные не получают помощь, мы расстаёмся». 

Совет шестой. Не спускайте инструкции сверху вниз

Частая ошибка руководителя НКО – в одиночку разрабатывать цели и ключевые показатели. По опыту основателя фонда «Спина Бифида», такой подход демотивирует сотрудников. Они начинают спорить и устраивают саботаж.

По словам Инны Инюшкиной, инициативность сотрудников рождается в момент, когда они сами планируют работу. Руководитель добавляет предложения, генерирует идеи – но главные решения принимают те, кто за них в итоге будет отвечать.

«Моя большая гордость – случай, который произошёл этим летом. В июле я готовила фестиваль, а на весь август уехала в отпуск, – делится Инна. – В моё отсутствие наш фандрайзер узнал, что фонд “Помощь рядом” поддержит программы НКО по инклюзивному трудоустройству. Предложил нашему HR-у курировать эту работу. Коллеги сами провели исследование, написали проект на грант и прислали мне его за два часа до отправки со словами: “Подпиши тут, вдруг получится”. Я была в шоке!»

На днях фонд получил новость: «Помощь рядом» выделит им 2,5 миллиона рублей. И всё благодаря тому, что в «Спина Бифида» принято поощрять инициативность сотрудников.

Чтобы наработать эти лайфхаки, Инна Инюшкина прошла управленческий путь больше десяти лет. Главным принципом руководитель считает относиться к НКО, как к живому организму. Посадив семечко, мы не вправе приказать ему стать другим растением. Зато можем дать ему заботу и свободу, от которой расцветает всё живое.

Ранее мы опубликовали кейсы двух НКО, которые спасли сотрудников от выгорания.